Actueel Het P-beleid, de Britse grondwet en onderhuids wantrouwen

Het P-beleid, de Britse grondwet en onderhuids wantrouwen

Hester Jonkman 16 september 2020

Een jaar geleden vroeg en kreeg HDPO een jaar om zich te focussen op drie prioriteiten. Dat jaar is voorbij en de onderzoeken die in gang zijn gezet, zijn bijna afgerond. De OR kijkt vol spanning uit naar de resultaten van die onderzoeken en naar de beleidsvoorstellen die daarop gebaseerd worden. Wij vinden dat het daarbij tijd wordt een aantal structurele zaken te adresseren. Vijf jaar na de kanteling is het ‘laaghangend fruit’ volgens ons wel op.

Over de vraag wat de structurele zaken zijn die aandacht behoeven - vijf jaar na de kanteling - bestaat behoorlijk veel overeenstemming. Ik noem er een paar: het blijft niet goed lukken om te sturen op organisatiedoelen, sommige leidinggevenden vullen hun rol onvoldoende in, een grote groep collega’s lijkt niet goed mee te kunnen in het nieuwe systeem, het zeer regelmatige afwijken van ‘de kaders’, twee keer zoveel functies in TFBS'en i.p.v. de FBS'en met alle nadelen van dien, en – speerpunt van de OR - de vraag waar medewerkers naar toe kunnen als ze problemen ervaren met hun leidinggevende, moet nog steeds worden uitgewerkt. 

Stuk voor stuk heel belangrijke, relevante en moeilijk te beantwoorden vragen die broodnodig geadresseerd moeten worden. Maar ik waag het daar toch nog één grote vraag aan toe te voegen. En die is: wat is ons personeelsbeleid? 

Die vraag is op dit moment moelijk te beantwoorden. Ons personeelsbeleid is net de Britse grondwet: het staat nergens opgeschreven. Een goed voorbeeld is het tandembeleid. We denken allemaal dat we ongeveer weten wat het is. Maar wat blijkt: het staat nergens. Dat het P-beleid nergens staat, draagt bij aan heel veel ruis, evenveel meningen over het P-beleid als er BZ’ers zijn, en een cirkel van onderhuids wantrouwen. De medewerker voelt zich beperkt door de kaders van HDPO, HDPO voelt zich negatief benaderd door medewerkers, en het zeer regelmatig afwijken van de paar stukken beleid die wel omschreven zijn, zoals de kaders, leidt tot onvoldoende vertrouwen in het systeem bij groepen mensen door de hele organisatie heen. 

Wat bedoel ik met dat onderhuidse wantrouwen? Veel BZ’ers denken bijvoorbeeld dat HDPO het klasje en de ‘loopbaanorganisatie’ wil afschaffen ten faveure van een ‘normale’ organisatie waar veel meer in- en uitstroom plaatsvindt. Een grote groep BZ’ers is daar tegen, omdat die ervan overtuigd is dat het klasje een uitstekende manier is om goede mensen binnen te halen en het opdoen van (veel) ervaring noodzakelijk is om een goede diplomaat te worden.

Het ongeschreven bestaan van ons personeelsbeleid leidt ertoe dat geen van beide modellen goed wordt uitgevoerd, en dat een gesprek erover niet goed wordt gevoerd. Daardoor wordt ook niet gesproken over mogelijke andere opties. Zoals in dit voorbeeld het ‘McKinsey-model’ van up or out, of een model waarbij een serieus pad word uitgewerkt voor generalistische carrièrediplomaten maar ook één voor experts en specialisten, voor managers en voor groepen als onze managementondersteuners. 

Mijn suggestie zou dus zijn: schrijf het P-beleid op. Doe dit op de koninklijke manier – begin bij de BZ missie/visie, werk uit hoe het P-beleid dat faciliteert, wat de doelen en resultaten zijn die nagestreefd worden en de instrumenten die je daarvoor inzet. En betrek vooral de verschillende stakeholders - want het proces zelf is net zo belangrijk als de uitkomst.

Je komt dan denk ik tot een heel andere set zaken die ook geadresseerd moeten worden. Zoals: draagt het personeelsbeleid er optimaal aan bij dat iedereen zijn werk goed kan doen: excellente diplomatie, maar ook excellente communicatie, huisvesting en consulaire dienstverlening? Leidt het echt tot de beste resultaten om iedereen in hetzelfde regime te willen vatten? Hoe zorgen we voor een goede mix van vernieuwing en institutioneel geheugen, expertise en generalisme?

Veel BZ’ers gebruiken de termen personeelsbeleid en plaatsingsbeleid door elkaar heen. Begrijpelijk gezien de grote effecten van het plaatsingsbeleid op ons persoonlijke leven. Maar door een te exclusieve focus daarop, en op hierboven genoemde negatieve gevolgen van de kanteling, doen we onszelf en ons ministerie tekort. Als we echt serieus menen dat het menselijke kapitaal de kracht van BZ is, moeten we het ook met elkaar eens worden over hoe we ervoor gaan zorgen dat iedereen zich optimaal kan ontwikkelen.

Hester Jonkman

Profiel